“La Dirección Educativa como instrumento de cambio”

FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA NEM

Mtro. Miguel Ángel García Pérez

 

La educación como derecho humano representa un tesoro, por lo que la suma de esfuerzos se encamina al mejoramiento de los resultados educativos, es decir, apuntamos hacia una educación de calidad, ello a pesar de las condiciones de trabajo de México, sobre todo en la Educación Básica Pública. Por ello, el cumplimiento de los propósitos educativos exige un equipo de trabajo eficiente y eficaz, capaz de afrontar los retos que vertiginosamente nos plantea el avance de los tiempos que vivimos, mismos que se encuentran en los planteamientos de la Nueva Escuela Mexicana.

Nuevos tiempos implican cambios, por ello, la escuela como el espacio donde se crean y forjan las condiciones para el desarrollo del ser humano, el director educativo se convierte en pieza clave, pero para que su papel sea el esperado se requiere romper los esquemas tradicionales del director con “poder” hacia un espacio de cooperación, diálogo y flexibilidad, con apertura a un liderazgo compartido.

La escuela precisa de un director capaz promover el aprendizaje, pero para lograrlo se requiere que el quehacer pedagógico del personal engrane adecuadamente para el buen funcionamiento, y para ello el motor serán las metas compartidas. Considerando como un elemento esencial para transitar hacia la mejora un cambio de actitud, de apertura hacia el intercambio y la cooperación, porque de acuerdo a mi experiencia cuando existen diferencias entre docentes de un mismo centro escolar, en lugar de colaborar existe una competencia por ser el mejor, se convierte en un aula cerrada con tendencia clara hacia el individualismo, y es en casos como estos donde el director asume un rol importante como mediador y conciliador, para concretar una visión compartida, toda vez que por encima de las diferencias personales debe existir el profesionalismo y el reconocimiento de que nuestra actividad pedagógica no es un concurso para ver quién es el mejor, sino para generar el máximo logro de aprendizaje de los alumnos de la escuela.

            Hoy día el trabajo docente se ha tornado complejo, por las exigencias a las que nos remiten las demandas del siglo que vertiginosamente avanza, por tanto, hablar de un Centro de Trabajo necesariamente implica mirarla como una organización, con una persona a la cabeza: el director, cuyo rol dentro de la misma exige una perspectiva de cambio e innovación, que dirija desde un cosmos participativo.

            Desafortunadamente para transitar hacia este nuevo enfoque se requiere de un director que cubra ciertas características, rechazando las que a continuación grosso modo se mencionan:

a)    Pasivo. Como gestor se busca un perfil que favorezca las buenas relaciones humanas, debe tener facilidad de palabra para comunicarse con dependencias y empresas; así como también, al dirigir al personal o los individuos que se encuentran a su cargo y guiarlos de la mejor manera posible hacia la satisfacción del objetivo fijado. Ello puede generar una falta de infraestructura educativa que dependa de la gestión, puede presentarse también una falta de cohesión entre los docentes y el equipo de trabajo administrativo a su cargo.

b)    Actuar por imposición (impositivo). Una escuela requiere que el colectivo participe en la organización, esto quiere decir que cuando se toma en cuenta la opinión de todos en la construcción de una meta o propósito existe mayor compromiso, pero cuando se espera que el personal realice una actividad por imposición, sin existir un consenso sobre los beneficios de la misma, no siempre se tiene el resultado esperado, ni el compromiso deseado.

c)    Burocrático. La práctica del director no debe limitarse al sentido administrativo, requerimos un director que se destaque como un verdadero líder, por ejemplo, que asista a las aulas a supervisar el trabajo docente, que verifique el cumplimiento del reglamento escolar, que esté pendiente de los alumnos que presenten dificultades de aprendizaje y detecte las necesidades de sus compañeros. Lo anterior, debido a que cuando se limita a la función administrativa se está deslindando de la principal función de la escuela, que es promover el aprendizaje de los alumnos, y ello sólo puede favorecerlo en la medida que atienda cada uno de los elementos que componen su institución escolar.

d)    Incongruente. Un director debe ser congruente entre lo que promueve y lo que realiza, debido a que hay directores que exigen compromiso, puntualidad y disciplina de parte de la plantilla, cuando ellos se ausentan con frecuencia, o se retiran antes de finalizar el horario sin que medie justificación, porque hay que reconocer que también un director tiene salidas por motivos de reuniones o gestión.

e)    Irresponsable. Requerimos un proyecto de escuela donde el director sea el primer preocupado en mediar y promover el compromiso de cada uno de sus docentes.

f)     Desorganizado. Esto se caracteriza por el tipo de personas que no están acostumbrados a llevar un orden, esto se identifica como una falta de cultura que perjudica a quienes representan.

g)    Dirección Corrupta. Las repercusiones que pudiesen existir al contar con una dirección corrupta por mencionar algunas son: un sistema educativo rezagado, obsoleto, no apto para las actuales necesidades de cada institución y asimismo necesidades demandantes a nivel internacional.

h)   Dirección Antiética. Una de las cualidades más importantes en todo director es contar con principios y valores éticos a la hora de desempeñar su función o cargo dentro del sistema educativo. Una de las desventajas al no contar con dicho principio, es que el personal docente no lo respetará de ninguna manera, se pierde autoridad, credibilidad y confiabilidad.

En la misma línea, Antúnez (2004), define la gestión como un conjunto de tareas que deben llevar a cabo todos los agentes que integran la escuela. En este sentido, el autor propone que los actores involucrados cuenten con oportunidad de participación en diferentes niveles y ámbitos, haciendo énfasis en la necesidad de implicar a los padres de familia en asuntos de relevancia, pues favorece la calidad de los resultados educativos.

Todo ello enmarcado hacia la mejora del aprendizaje de los alumnos, es así como, de acuerdo a Torrecilla (2006), las escuelas que consiguen en mayor medida un desarrollo integral de todos sus alumnos son aquellas que: contribuyen al establecimiento de la misión y las metas escolares; generan un clima positivo de aprendizaje; apoyan el desarrollo profesional de los profesores; desarrollan, coordinan y supervisan el currículum del centro; fomentan el trabajo en equipo de los docentes; favorecen la participación de la comunidad escolar y tiene altas expectativas hacia los docentes y las comunican.

Un director que asuma al Centro de Trabajo como una organización, cuya participación de los miembros sea prioritaria en la construcción de los aprendizajes, es un elemento primordial para encaminarse hacia una calidad educativa, teniendo en todo momento en cuenta que el centro de atención del trabajo colectivo es el aprendizaje del alumno.

Por ende, el director se convierte en agente de cambio e innovación cuando consigue que todos los miembros de la comunidad educativa estén lo más integrados posible en un proyecto común para dotar al centro de una identidad propia que garantice además de la impartición de una enseñanza de calidad el mayor grado de satisfacción de todos los miembros de la comunidad educativa.

Se trata de “reinventar” la escuela, desde la enseñanza y el aprendizaje, lo que implica una dirección que permita la participación colectiva, insistiendo en el papel transformador que se requiere, un directivo que conoce a su personal, que establece una constante interacción, que detecta las potencialidades y necesidades de su personal, y busca las estrategias para el mejoramiento del mismo.

A manera de cierre, es interesante resaltar las características esperadas en un director: supervisar y evaluar el progreso de sus colaboradores; ser un ejemplo de trabajo duro y constante; ser flexible y tener capacidad para el diálogo; preocuparse más por las personas que por la rutina administrativa; ser amable, saber escuchar y tomar en cuenta los intereses, necesidades y ambiciones de sus colaboradores.

            Por tanto, los directivos deben redefinir sus roles e identificar los comportamientos que se esperan de ellos, sugiere transitar de un papel autoritario o centrado en cuestiones administrativas hacia una visión donde se conciba que “en un equipo de profesores el director es un miembro más, que anima, dinamiza y apoya más que imponer prescripciones (Bolívar, 2001)”.

            En definitiva, la innovación en un centro escolar representa un reto, y desde mi punto de vista el primer paso es un cambio de actitud, toda vez que los docentes mexicanos han tendido al aula cerrada, es decir, a no permitir ni aceptar la crítica o el trabajo en equipo, entonces el director tiene el reto de realizar un trueque entre el mando y el control por la persuasión, tal como afirma Teixidó (1996).

            Finalmente, la escuela como núcleo social y espacio de aprendizaje requiere asumir su responsabilidad, reconocerse como una organización de profesionales dispuestos a asumir los retos de una transformación en el trabajo colegiado, siendo el papel del director, como máxima autoridad del plantel el primer interesado en promover la innovación, por tanto su papel como instrumento para el cambio es innegable y necesario.

 

BIBLIOGRAFÍA

 

Antúnez, S. (2004). Organización escolar y acción directiva. México: SEP.

Antúnez, S. (1998). Claves para la organización de centros escolares. España: Horsori.

Bolívar, A. (2001). Liderazgo Educativo y Reestructuración Escolar. Conferencia en el I Congreso Nacional sobre Liderazgo en el Sistema Educativo Español. España: Departamento de Educación de la Universidad de Córdoba.

Teixidó, J. (1996). Organización y dirección. Conceptualización y establecimiento de relaciones entre ambos términos. España: Groc.

Torrecilla, M. (2006). Una Dirección Escolar para el Cambio: del Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, vol. 4, núm. 4e. España: REICI.