Si no cuenta con los anexos. Enviar correo electrónico a 30DTV0885F@secundaria.msev.gob.mx
y se los compartiremos con mucho gusto.
3 de julio de 2023
28 de junio de 2023
FORMATO DE LIBERACIÓN Y NO ADEUDO
Comparto un ejemplo de formato de liberación y no adeudo. Considere que depende si la liberación es para un docente o director, quién firmará será el jefe inmediato. En ocasiones se requiere de la firma de la Presidenta de la Asociación de Padres de Familia. Pero en general, se consideran los siguientes elementos.
Descargue en formato de liberación y no adeudo.docx
26 de junio de 2023
25 de junio de 2023
24 de junio de 2023
22 de junio de 2023
21 de enero de 2023
“La Dirección Educativa como instrumento de cambio”
FUNCIÓN
DIRECTIVA EN LA NEM
Mtro. Miguel Ángel García Pérez
La educación como derecho humano representa un tesoro, por lo que la suma de esfuerzos se encamina al mejoramiento de los resultados educativos, es decir, apuntamos hacia una educación de calidad, ello a pesar de las condiciones de trabajo de México, sobre todo en la Educación Básica Pública. Por ello, el cumplimiento de los propósitos educativos exige un equipo de trabajo eficiente y eficaz, capaz de afrontar los retos que vertiginosamente nos plantea el avance de los tiempos que vivimos, mismos que se encuentran en los planteamientos de la Nueva Escuela Mexicana.
Nuevos tiempos implican cambios, por ello, la escuela como el espacio donde se crean y forjan las condiciones para el desarrollo del ser humano, el director educativo se convierte en pieza clave, pero para que su papel sea el esperado se requiere romper los esquemas tradicionales del director con “poder” hacia un espacio de cooperación, diálogo y flexibilidad, con apertura a un liderazgo compartido.
La escuela precisa de un director capaz promover el aprendizaje, pero para lograrlo se requiere que el quehacer pedagógico del personal engrane adecuadamente para el buen funcionamiento, y para ello el motor serán las metas compartidas. Considerando como un elemento esencial para transitar hacia la mejora un cambio de actitud, de apertura hacia el intercambio y la cooperación, porque de acuerdo a mi experiencia cuando existen diferencias entre docentes de un mismo centro escolar, en lugar de colaborar existe una competencia por ser el mejor, se convierte en un aula cerrada con tendencia clara hacia el individualismo, y es en casos como estos donde el director asume un rol importante como mediador y conciliador, para concretar una visión compartida, toda vez que por encima de las diferencias personales debe existir el profesionalismo y el reconocimiento de que nuestra actividad pedagógica no es un concurso para ver quién es el mejor, sino para generar el máximo logro de aprendizaje de los alumnos de la escuela.
Hoy día el trabajo docente se ha tornado complejo, por las exigencias a las que nos remiten las demandas del siglo que vertiginosamente avanza, por tanto, hablar de un Centro de Trabajo necesariamente implica mirarla como una organización, con una persona a la cabeza: el director, cuyo rol dentro de la misma exige una perspectiva de cambio e innovación, que dirija desde un cosmos participativo.
Desafortunadamente para transitar hacia este nuevo enfoque se requiere de un
director que cubra ciertas características, rechazando las que a
continuación grosso modo se mencionan:
a) Pasivo. Como gestor se busca un perfil que favorezca las
buenas relaciones humanas, debe tener facilidad de palabra para comunicarse con
dependencias y empresas; así como también, al dirigir al personal o los
individuos que se encuentran a su cargo y guiarlos de la mejor manera posible
hacia la satisfacción del objetivo fijado. Ello puede generar una falta de
infraestructura educativa que dependa de la gestión, puede presentarse también
una falta de cohesión entre los docentes y el equipo de trabajo administrativo
a su cargo.
b) Actuar por imposición (impositivo). Una escuela requiere que el colectivo
participe en la organización, esto quiere decir que cuando se toma en cuenta la
opinión de todos en la construcción de una meta o propósito existe mayor
compromiso, pero cuando se espera que el personal realice una actividad por
imposición, sin existir un consenso sobre los beneficios de la misma, no
siempre se tiene el resultado esperado, ni el compromiso deseado.
c) Burocrático. La práctica del director no debe limitarse al sentido
administrativo, requerimos un director que se destaque como un verdadero líder,
por ejemplo, que asista a las aulas a supervisar el trabajo docente, que
verifique el cumplimiento del reglamento escolar, que esté pendiente de los
alumnos que presenten dificultades de aprendizaje y detecte las necesidades de
sus compañeros. Lo anterior, debido a que cuando se limita a la función
administrativa se está deslindando de la principal función de la escuela, que
es promover el aprendizaje de los alumnos, y ello sólo puede favorecerlo en la
medida que atienda cada uno de los elementos que componen su institución
escolar.
d) Incongruente. Un director debe ser congruente entre lo que promueve y lo
que realiza, debido a que hay directores que exigen compromiso, puntualidad y
disciplina de parte de la plantilla, cuando ellos se ausentan con frecuencia, o
se retiran antes de finalizar el horario sin que medie justificación, porque
hay que reconocer que también un director tiene salidas por motivos de
reuniones o gestión.
e) Irresponsable. Requerimos un proyecto de escuela donde el director sea
el primer preocupado en mediar y promover el compromiso de cada uno de sus
docentes.
f) Desorganizado. Esto se caracteriza por el tipo de personas que no están
acostumbrados a llevar un orden, esto se identifica como una falta de cultura
que perjudica a quienes representan.
g) Dirección Corrupta. Las repercusiones que pudiesen existir al contar con
una dirección corrupta por mencionar algunas son: un sistema educativo
rezagado, obsoleto, no apto para las actuales necesidades de cada institución y
asimismo necesidades demandantes a nivel internacional.
h) Dirección Antiética. Una de las cualidades más importantes en todo director es contar con principios y valores éticos a la hora de desempeñar su función o cargo dentro del sistema educativo. Una de las desventajas al no contar con dicho principio, es que el personal docente no lo respetará de ninguna manera, se pierde autoridad, credibilidad y confiabilidad.
En la misma línea, Antúnez (2004), define la gestión como un conjunto de tareas que deben llevar a cabo todos los agentes que integran la escuela. En este sentido, el autor propone que los actores involucrados cuenten con oportunidad de participación en diferentes niveles y ámbitos, haciendo énfasis en la necesidad de implicar a los padres de familia en asuntos de relevancia, pues favorece la calidad de los resultados educativos.
Todo ello enmarcado hacia la mejora del aprendizaje de los alumnos, es así como, de acuerdo a Torrecilla (2006), las escuelas que consiguen en mayor medida un desarrollo integral de todos sus alumnos son aquellas que: contribuyen al establecimiento de la misión y las metas escolares; generan un clima positivo de aprendizaje; apoyan el desarrollo profesional de los profesores; desarrollan, coordinan y supervisan el currículum del centro; fomentan el trabajo en equipo de los docentes; favorecen la participación de la comunidad escolar y tiene altas expectativas hacia los docentes y las comunican.
Un director que asuma al Centro de Trabajo como una organización, cuya participación de los miembros sea prioritaria en la construcción de los aprendizajes, es un elemento primordial para encaminarse hacia una calidad educativa, teniendo en todo momento en cuenta que el centro de atención del trabajo colectivo es el aprendizaje del alumno.
Por ende, el director se convierte en agente de cambio e innovación cuando consigue que todos los miembros de la comunidad educativa estén lo más integrados posible en un proyecto común para dotar al centro de una identidad propia que garantice además de la impartición de una enseñanza de calidad el mayor grado de satisfacción de todos los miembros de la comunidad educativa.
Se trata de “reinventar” la escuela, desde la enseñanza y el aprendizaje, lo que implica una dirección que permita la participación colectiva, insistiendo en el papel transformador que se requiere, un directivo que conoce a su personal, que establece una constante interacción, que detecta las potencialidades y necesidades de su personal, y busca las estrategias para el mejoramiento del mismo.
A manera de cierre, es interesante resaltar las características
esperadas en un director: supervisar y evaluar el progreso de sus
colaboradores; ser un ejemplo de trabajo duro y constante; ser flexible y tener
capacidad para el diálogo; preocuparse más por las personas que por la rutina
administrativa; ser amable, saber escuchar y tomar en cuenta los intereses,
necesidades y ambiciones de sus colaboradores.
Por tanto, los directivos deben
redefinir sus roles e identificar los comportamientos que se esperan de ellos,
sugiere transitar de un papel autoritario o centrado en cuestiones
administrativas hacia una visión donde se conciba que “en un equipo de
profesores el director es un miembro más, que anima, dinamiza y apoya más que
imponer prescripciones (Bolívar, 2001)”.
En
definitiva, la innovación en un centro escolar representa un reto, y desde mi
punto de vista el primer paso es un cambio de actitud, toda vez que los
docentes mexicanos han tendido al aula cerrada, es decir, a no permitir ni
aceptar la crítica o el trabajo en equipo, entonces el director tiene el reto
de realizar un trueque entre el mando y el control por la persuasión, tal como
afirma Teixidó (1996).
Finalmente, la escuela como núcleo social y espacio de aprendizaje requiere
asumir su responsabilidad, reconocerse como una organización de profesionales dispuestos
a asumir los retos de una transformación en el trabajo colegiado, siendo el
papel del director, como máxima autoridad del plantel el primer interesado en
promover la innovación, por tanto su papel como instrumento para el cambio es
innegable y necesario.
BIBLIOGRAFÍA
Antúnez, S. (2004). Organización escolar y acción directiva. México: SEP.
Antúnez, S. (1998). Claves para la organización de centros escolares. España: Horsori.
Bolívar, A. (2001). Liderazgo Educativo y Reestructuración Escolar. Conferencia en el I Congreso Nacional sobre Liderazgo en el Sistema Educativo Español. España: Departamento de Educación de la Universidad de Córdoba.
Teixidó, J. (1996). Organización y dirección. Conceptualización y establecimiento de relaciones entre ambos términos. España: Groc.
Torrecilla, M. (2006). Una Dirección Escolar para el Cambio: del
Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido. Revista Iberoamericana
sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, vol. 4, núm. 4e. España: REICI.
2 de enero de 2023
Suscribirse a:
Entradas (Atom)